特许经营体系建设

餐厅实体加盟业务的组织生态异常复杂，支持与管理、服务与利益的错综交织，使得在市场上很少有品牌方能够运作好加盟体系。

我相信很多品牌方都抱有良好的意愿，都想与加盟商创造双赢。但无奈一方面品牌在当下极易受到市场变化的冲击（如长期的疫情影响），另一方面，由于外部市场的变化，品牌方不得不缩减开支，甚至裁员，造成原本承诺加盟商的服务无法兑现。

本质上实体加盟模式是品牌方向加盟商提供服务，而不是管理。品牌方的加盟体系其职能是运营服务和支持，而非上下级的管理关系。

加盟体系的底层逻辑就是“服务”，即把加盟商当成客户来对待，而不是以管理对象待之。“服务好”加盟商和“管理好”加盟商是两个截然不同的理念。服务是以客户（加盟商）需求为出发点；而管理则以甲方（品牌方）的需求为出发点，以防止乙方（加盟商）出格为管理依据。

品牌方向加盟店提供的服务内容及盈利模式主要包括：

1、品牌授权

品牌方通过特许经营方式加盟商授权品牌使用，从而收取品牌使用费。

那为什么很多品牌方只能一次性收取很低的品牌使用呢？这源于“品牌”的含金量不足，不值钱所致。

很多品牌方才开几个店就开始放加盟，品牌根本还没有形成势能，只是靠营销博取眼球，靠促销勉强成交，这样的加盟必定做不长久。

那有人说自己是网红店，虽然店很少，但知名度很高，这样能放加盟吗？这就涉及另外一个问题。

品牌是需要靠持续运营来保持其活力的，如果品牌方不具备品牌的持续运营能力，自然就不具备服务加盟商的能力。

所以一个品牌必须内外兼修，累积势能，趁势出击，才能取得持久经营的效果。

在互联网有个词叫做“长尾效应”，其含义是一个好的商业模式，它的尾巴是很长的，可以做很久。就比如某些餐饮头牌，在中国市场经营达数十年之久，如今仍然健康如初，这样的品牌就具有长尾效应。

事实上，品牌只是一个外部标志，其实质是经营能力的建设。组织具备经营能力，品牌才会焕发出无限的生命力。

2、物料供货

使用统一的物料制作标准化产品，是品牌特许经营模式的核心，向加盟商供货，收取物料差价，也是品牌方的主要盈利模式，但为何许多加盟商还要偷偷摸摸，绕过品牌方就地取材呢？

原因很简单，不外乎品牌方的价格过高，因为加了货物差价。对于经营本来就一般的加盟商来说，物料成本是其作为主要的成本支出，当然价格波动就相当敏感。

于是有些品牌方就利用督导进行明察暗访，设定红线，增高“罚码”。然而这并非正确解决之道，长期以往只会加重情绪对抗，进而走向分裂。

根本的办法只有一个：品牌方只有提供品质稳定、价格合理的物料，才能赢得加盟商。那品牌方如何靠物料赚钱？靠做大规模降低成本！除此之外别无他法。

换言之，品牌方的盈利模式是依靠规模效应而产生的成本持续降低，所带来的规模生产后产生的边际效益。

3、运营体系支持

传统加盟体系的设计特点是“强管控”，用意就是防止加盟商“犯错”，一旦犯错就施以重罚。这种强管控的做法带来的害处就是典型的“猫捉老鼠”游戏。

尤其在服务本来不到位的情况下，以罚代管，只会增加情绪对抗，导致信任破产，这是传统加盟体系走不下去的原因。

如何建立一个“服务型”的加盟运营体系？

1、要明白到品牌方永远是一个“服务者”。如前所述，品牌方要做到内外兼修，不断强化运营内功修炼，从而有能力去服务大批量的加盟商。

2、培训体系。一个持续健康的经济体，必定有一个强健的组织结构。而组织的持续打造要靠完善的培训体系来完成，而不应受制于一人一事。

培训体系建设的难度在于“贴近实战”而不是照搬，因为每家企业的业务模式不尽相同，没有一个可以放之四海皆准的系统，必须参考企业自身实际需要来精确制定。

3、督导体系的服务性质

督导的作用在直营管理中非常明确，就是监督（标准）和指导（营运）。但在加盟体系中，督导的职能会更加广泛，督导在加盟体系中的作用已经突破了“监督和指导”，更重要的是提供“必要的运营服务”，这种服务很难用SOP加以说明，它有时候是模糊的，他是即时性、多变的，有时候更是突发的。

这就需要品牌方提供的督导服务更加注重“服务性”，而非只是强制性地执行和监督标准。

4、运营体系的一致性

无论品牌方采取哪种模式（一般为直营、联营合作、加盟等），其运营体系只有一个。也就是说，无论门店的法人是谁，是由谁投资的，都不重要。重要的是遵循“一个体系”，维持一个体系的标准和一致性。