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战胜内卷，企业必须学会“由外向内”的思考，用机会牵引企业发展，凝心聚力打粮食或增加土壤肥力。做大市场与做大规模并举。
增长目标设定后，必须把目标任务落实到组织形态上，用组织设计驱动增长。这其中的关键是速度与效率的平衡，也就是纵向打穿和横向拉通之间平衡。当一个新业务处于0-1阶段的时候，信息的闭环非常重要，此时速度是关键，不建议跨部门协调，资源尽量集中在一起，形成一个相对完整的闭环，这就是所谓纵向打穿，追求的是速度。
当业务规模做到一定体量的时候，就需要把一些职能沉淀下来，横向拉通，进行平台化，发挥资源集约化的效果，发挥资源效率，赋能前端业务作战单元。这就是平台赋能。
组织的“分久必合，合久必分”体现的是组织的活力。数字时代的组织底层逻辑是基于信息的组织，活力与效率仍是底层命题，但是在时代变化背景下要为活力与效率注入新的内涵，把握“变与不变”的辨证。
01
从组织效率到组织适应性
衡量一个组织力量的真正标准就是能不能顶住突如其来的打击，能不能有效应对规划之外的事件。过去，我们更多强调的是组织效率，这个视角主要还是从组织内部出发的。因为过去环境的变化比较缓慢，组织本身的效率对组织来说至关重要。
但是，新经济时代的到来，尤其遇到这次大疫（突如其来的），组织的外部适应性就变得很重要，组织能不能反脆弱，组织能不能活下来是最大的战略。组织是一个有机体，是否具有进化能力？具备了进化能力，它的适应性就会增强。很多组织为何会崩溃？就是没有进化能力，过去的成功反而成了成长中的陷阱。这在生物界的表现更是明显，不一定力量最大的动物就能适应环境的变化。比如恐龙，它非常强大，体积大，食量大，但面对环境的巨变，它的优点就变成了缺点。体积大，但没有地方躲；食量大，但缺乏足够的食物，最后只能从地球上灭绝了。这给我们的启示是，当环境发生巨大的变化的时候，组织适应性不在于规模大，力量强，而在于能不能自我进化，去适应外部环境的变化。
组织进化的特征之一就是利润区。每个产业的利润区都会发生变化，企业一定要能够预测到利润区的流向，看利润区在哪里，这是非常重要的。比如，现在电子行业的利润区变化，是从硬件向软件转变的硬软结合。功能手机为什么会被智能手机打败？就是因为电子产品的利润区已从硬件向软件转移了。
组织进化的特征之二就是门槛低，资金密度低，盈亏平衡点低，周边市场等将会胜出。比如，钢铁行业的演变趋势一定是小型化钢厂。大钢厂资金密度大，规模化要求高，体制比较僵硬，盈亏平衡点高，将来的日子都不好过。上个世纪八九十年代，美国钢铁行业的演变就是这个趋势。资金密度低，但技术密集的小型钢厂会有很强的竞争力。
还举一个例子，按摩行业原来有一个特点就豪华旗舰店，单店投资达到数千万之巨，甚至加投影电影院、KTV等等。这种店基本上是做不长的，尤其这次大疫对这些大店、豪华店是一个致命打击。笔者服务过的一家休闲按摩企业反其道行之。他们追求精益开店，聘请一流日本设计师设计店面，空间利用最大化，同时尽可能地标准化和模块化、人性化，产品和店面按照租金来划分，比如月租金200元/平方米的店，如何配置产品和服务？服务尽可能短时化，比如45分钟。一个普通标准店面在130平方米左右，店面装修投资密度降到30-50万元，这样，盈亏的平衡点比较低，几个员工就能投资一个店。店的位置一般设在中高端小区或商场综合体里，经营压力不大。同时非常重视信息技术的应用。
因为这样的经营模式，这家企业能够经受住这次大疫的打击，恢复得很快，完全通过服务周边的消费者就很容易达到盈亏平衡点，而现在的收入则全面超越大疫之前。这种精益模式经受了大疫的考验，具有顽强的生命力。
组织进化的特征之三是精准。正如曾鸣教授在其著作《智能商业》里总结，将来的时代是个精准时代，充满利用大数据和智能手段，做到千人千面，甚至做到前文所说的，每个人还能更加细分成0.1个人/单位，随时随地产生需求场景，无时无刻都能带来商业价值。
02
“组织化”这个坎必须要过
随着智能时代到来，组织其实就是一种算法，实际上起加工信息的作用。如何建立起有强大算法的组织，一直是实践中的难点。有学者总结到，中国企业家最大弱点就是不会建组织，尤其是不会建大组织。很多一二十亿营收规模的企业家，他们对市场的敏锐感知，对产业机会的洞察非常令人折服，但自己的企业就是徘徊在一二十亿上下，原因就是不会建组织。
根据自己的观察和实践，我认为组织建设应从以下几点入手。
1.从个人、团队，再到组织
建立组织一般从以企业家为核心的班子建设开始。一个企业的高管团队应该是一个真正的班子，不能是几个徒有“总裁”“副总裁”称呼的人的集合。瓶颈一定是在上面的。中国企业有一种形象比较常见，“大树底下不长草”。老板本人能力太强了反而不利于形成班子。因为老板什么都懂，他总是习惯把高管团队当成他的下属或助手。
2.学会分权
这在实践中也是一个难点。一分就乱，一收就死。实际上权力与责任是相匹配的，先扛责任，然后赋予相应的权力，但权力的监督又是集中的。权力很多时候是争取来的，是“夺来的”，不是根据岗位说明书自动赋予的。权力是在有“为”过程中逐步赢得老板信任，逐步获得的。
3.学会定规则
随着人数规模的增多，规则要先行，要透明。建立体系的关键牛鼻子，是评价与利益分配，其核心是建立依据。要用制度来管人。领导本人也要学会从2C到2B转变（借鉴房晟陶先生的观点）。人数少的时候，你可以点对点，现在人数多了，必须一对多，因为你根本没有那么多的时间和精力。这其中会包括流程建设，分工与组织，决策、信息传递、冲突处理、风险控制等等。这里要强调一下，基于信息的组织方式越来越重要了。
4.一批批领导产生
这也很关键，一个组织必须能自身产生一批批组织所需要的领导人才（70%应该是自产的，尤其是经营性人才或准企业家人才，这些人才一般以自己培养为主）。
优秀的组织力量是商战中赢家背后的共性特征。笔者通过对大量企业的观察，发现一个了一个规律：很多企业做不大的主要原因中企业没有为未来的大目标配置资源。真正的企业是讲究跨时空配置资源的，要为未来，为目标配置资源。如果你的行业处于两位数的增长期，此时你的企业为目标投入资源，风险是不太大的。人才的配置要有适度冗余，这样就能把握产业机遇，顺势而为。当然，在这个过程中，企业必须伴随着打造组织化，否则更多的人，更多的资源无法被有效地组织起来，这样也很难把握住机会。所以，必须先有人员规模、资源规模，才谈得上组织化。
机会规模必须和组织规模（把人、资源、业务等有效组织起来）相匹配的。当然，这其中，企业家精神非常重要，企业家的企图心如何也很关键。如果老板不想把企业做大，那再怎么努力也是无效的。
03
组织协同靠体系
按照包政老师研究，管理实际上研究的是分工与一体化。把各类产业要素资源有效“组织起来”，为客户创造价值。这必然涉及到组织协同，围绕着目标做积极贡献。衡量组织化程度的一个重要标准就是“让平凡人做出不平凡的业绩”。如果一个组织的发展靠天才，那是发展不起来，因为天才级人物寥若星辰，比较少。靠一套体系把各个方面的努力协同起来，组织起来。但这一套体系绝对是个“技术活”，含金量非常高。
用下面三个案例来对不同组织模式的协同方式略作说明。
案例：不同组织模式的协同
第一个例子，工业经济时代，福特的流水线是一个杰出的代表。福特公司在1910年的时候，能招聘到的人大多数南美的移民，东欧的移民，基本上都是文盲。福特主要靠来自德国、英国等国的技术工人，大概只有5%，就是靠5%的技术工人建立制造流水线。通过这一套流水线把绝大多数是文盲的工人有效协同起来，为客户生产汽车。甚至产线还有许多残疾人都可以胜任工作。
第二例子，是华为公司的IPD（集成产品开发）。2001年，华为公司花几亿人民币聘请IBM建立IPD，这是IBM在全球企业案例中不多见成功的案例，最高峰的时候有近300个IBM的顾问在华为工作，华为用顾问充当“5%的优秀的技术工人”帮助华为建立起流程体系。这是如何把知识员工的工作协同起来，有效组织起来，为客户创造价值。知识员工的工作和流水线的工人的工作不一样，知识员工的产出往往是信息、知识文本，流水线工人的产出往往是实物的东西。
第三个例子，是字节跳动公司。互联网公司的协同又有一些变化。2016年，字节跳动正处于信息流产品爆发、组织快速扩张的野蛮生长期，整个公司的需求急速膨胀，公司着手于管理效率与成长速度并肩齐驱，在内部组建了一个叫效率工程组的团队，负责打造公司高效运行的系统和工具——飞书，为全新一代企业沟通与协作平台，通过整合即时沟通、日历、音视频会议、在线文档、云盘、工作台等功能于一体，提供更高效、更愉悦的办公体验，整个公司组织方式是基于信息高速流动。 张一鸣直接领导14名公司高管，以及90多位二把手，共106人，大致为1-14-106的网状结构，用OKR连接起来的近5万员工，同时用OKR来管理每个人的工作目标的，每个人的OKR，包括张一鸣的都是公开透明的，内容包括基本信息和汇报关系。只要有员工修改了某项OKR，与这个项目相关的同事都会在飞书上收到通知，依此及时对自己的OKR做调整。
字节跳动公司内部完全公开透明，每位员工都是以张一鸣为主的“蜘蛛网”的一份子。决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，促进内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率，弱化层级、强化规则，却又不拘于规则，释放每位员工的活力。字节跳动博取各家经营企业的长处，坚持以数据和结果为核心，放开底部到上层的交流渠道，保持信息通畅。
根据包政老师分析，工业经济时代，组织实现协同靠的是流水线，靠的是车间到工段，到工序，再到操作，是把人整合到工序中去，把生产性的劳动要素整合起来实行分工一体化，实行技术和经济层面的体系化。管理者变成效率工程师，通过效率以机械代替人力，这就是依靠流水线实现组织的协同。
那知识员工如何实现协同？华为的实践是：靠流程化建设，以此来协同大家的工作和方向。任正非在早期一篇《我们向美国人民学习什么》的文章中讲到：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模却不能有效管理，就要面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的，而规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此只有加强管理与服务，在这条不归路上才能有生存的基础，这是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理和服务战略出发点。
信息时代的字节跳动公司，则是完全基于工作就是信息，整个组织方式是以信息为核心，把信息组织起来，并且流动起来。组织方式发生较大的变化。
作者 | 陈明，华夏基石集团副总裁，华夏基石产业服务集团联合创始人
来源 | 《战胜内卷——突破增长，实现跃迁》，中国财富出版社
