永辉创业模式是什么意思，永辉创业模式是什么样的？

听说永辉超市把市面上耳熟能详的激励机制都用了一遍，比如事业合伙人、单店合伙人、赛马机制、股权激励等。永辉超市没有单选，而是全选，那我们来拆拆看，永辉到底有多厉害？

公司简介

永辉超市2001年成立，到现在已经20年，第一个10年，它挺进全国商超百强并成功上市；第二个10年，它引进京东、腾讯，并于2020年位居全国商超第2，销售业绩932亿元。

通过永辉超市披露的历年年报可知，上市后永辉超市的门店数量、门店类型都在稳步增长；存货天数远低于行业平均水平，生鲜损耗率逐年降低，整体营业收入也在持续增加。

永辉的痛点

永辉虽然厉害，同时也很艰难。

首先看看它的竞争对手，沃尔玛、家乐福、麦德龙，都是全球商业500强，有全国的供应链支持；新一佳、步步高、人人乐，都是遍地开花；淘宝、京东、拼多多等线上消费app兴起以后，人们的消费习惯更是发生重大改变。

而生鲜，既是永辉最核心的竞争力，又是消费产业最难啃的骨头。纵观过去十年中国的零售市场，线上电商高歌猛进，线下零售节节败退。其中只有一个领域例外–那就是生鲜。根据《中国年度消费报告》披露，在疫情前，线上电商占生鲜零售市场的比例仅5%，而且目前没有一家规模化经营的线上生鲜实现盈利。

生鲜为什么难啃，囿于行业自身“毛利低、物流难、客群老”这三个特点，生鲜的平均毛利率约13-15%，本来留给线上电商的盈利空间就狭窄，极低的毛利率再附加冷链物流成本，几乎没有钱赚。而且主力消费人群是退休人士，他们对价格敏感且有时间挑挑拣拣。

上述原因，给线下零售商超留下了生存的空间和时间。

毛利率低的情况下，得降低损耗才能赚钱，但是在线下商超，一线员工卖货，店长扛指标，股东享收益的场景下，店员对损耗毫不心疼，拿着低工资也缺乏热情，做一天和尚敲一天钟。

那涨工资呢？也不好解决。永辉超市全国近7万名员工，如果员工每人每月薪酬增长100元，那归拢到永辉超市头上，永辉超市每年需要多付8400万的薪水，实打实吞掉永辉超市近10%的净利润。对于公司长期发展和市值管理而言，怎么看都不是一个好主意。

股权结构

我们再看看永辉的股权结构，上市之前是10个自然人，2个机构；最近的股权结构中，我们看到十大股东除了最开始提到的京东、腾讯加盟之外，大股东变成了牛奶集团（牛奶集团是一家百年企业，成立于1886年，主要业务区域在香港，国内仅进行投资，并没有给永辉超市起到太大的战略资源作用）。

业务主要分为四个板块，云超主要做商超；云创主要做商业广场中的新业态，比如后面会提到的超级物种，就在云创旗下；云商主要做大宗业务和物流配送；云金主要做金融服务。

激励机制

这么艰难，还这么厉害的原因，也就是永辉超市广为传诵的激励机制，也就是我们拆开它的理由。

单店合伙人+事业合伙人+赛马机制+股权激励，我们一个个细细道来。

1）单店合伙人

首次披露于永辉2013年的年报中。单店合伙人主要是为了降低损耗增加销售，“如果烂掉的10块钱水果中，有7块钱是你的，你会让它烂掉么”？

单店合伙人的参与人员，不仅包括店长、店助、四大运营部门人员，后勤，甚至还包括了固定小时工。它不涉及股权，只是把超额部分的收益拿出来分配，甚至把减亏部分也拿出来奖励。

它的公式，是（奖金包/总人数）*分配系数*出勤系数。

分配系数是什么呢？是这个部分的毛利排名。第一名系数1.5，第二名1.3，再是1.2、1.1、1.0。

举例假设这个季度超额利润33万元，门店合伙人拿30%，也就是10万元。首先算出这个部门的分配系数，也就是毛利排名；再计算每个职位的奖金总分数，最后可以得到每个人的奖金数据。

我们再来看一眼这个公式，职级奖金包/职级总分数*分配系数*出勤系数；如果我是被激励对象，按照这个公式会指引我哪些行为呢？

首先，职级奖金包会让我想升职，因为职位越高奖金包总数越多；职级总分数，会让我希望同级别同事不要太多，跟我分钱的人也不要太多；然后分配系数，让我想尽一切办法提高毛利，也就是降低损耗；最后出勤系数，我一定至少满勤。

也就是这个计划，在行业商超果蔬部门损耗率超过30%的前提下，永辉的损耗率只有4-5%。

2）事业合伙人

一般而言，大部分传统企业的内部职级都是层层嵌套，上传下达。进行决策、发号施令的人可能已经囿于内部管理，久不在一线，对一线的风吹草动并没有那么了解，不能直接面向消费者的人却在主导对于消费者事项的决策。同时层级冗杂让决策的上行下达变得困难，实施慢。永辉意识到问题，决心向互联网行业学习，大幅度减少层级，实现内部扁平化管理。

永辉超市6位核心合伙人遴选出6位联合创始人，由这12个人共同组成业务板块的核心团队。核心团队项下每人可以去新开不超过6家子公司，子公司的负责人即为队长，队长下面又可以带6个组员，每个子公司自主经营，独立核算，我们笑称这其实是666模式。

永辉超市希望公司成为一个创业平台，公司的所有人员都处在业务线上，所有人都直接面向消费者、服务消费者，而不会陷入交叉管理的困局，不会因为上行下达影响决策和效率。每个人都可以发挥自己的能动性，和自己认可、自己喜欢的人一起工作。

永辉超市项下核心团队做出了永辉云创、永辉云商、永辉云金四个大业态，以超级物种为例，核心团队成员孵化超级物种，超级物种项下又孵化6家工坊，工坊直接对接线下客户。工坊内部竞争，每一个工坊都是一个自负盈亏，独立核算的小团队，盈亏平衡后就让其单独成为公司，实际上是变相的阿米巴模式。相较于旧超市业态项下将超市内部的很多版块进行外包，这种方式明显更为高效。

3）赛马机制

2015年的赛马机制，实际上是同级别员工之间的PK。2017年，迭代了新的赛马机制。赛马机制的内核是以门店销售额和利润额为双重标准，将所有门店分为9个等级，每个层级即为一个赛马群，在赛马群内部定期进行考核比较。

永辉的所有员工都要接受三种监督：自检、互检、专检。公司每半年对员工进行KPI考核，连续一年复盘考核过后，排名靠后的20位店长将被淘汰。

实行赛马机制后，永辉超市的人均薪酬与人均创收都实现了稳步提升。赛马机制实际上为棍棒教育+鼓励教育，棍棒是告诉你不努力的情况下，你会被永辉超市淘汰掉；鼓励是告诉你，跑的快的话，你会得到更多。赛马机制就像一湾活水让永辉超市内部机制整体更为灵活机动。

4）股权激励

2017年11月开始实操，被激励对象为含战略管理层、核心管理层、重要经营层级核心业务骨干在内的339人，释放1.74%的限制性股权。

总结

依靠永辉超市股权激励的四套组合拳，带来的直接影响是员工人效变高人数减少，营业收入稳步增长，2016年的净利润直接翻番。同时实现“农改超”跃升为全国商超的老二，实现草根的华丽逆袭。虽然目前的股价已经跌回至四五年前的状态，但是没有人能够否定在2016-2018年的激烈的市场环境中，永辉凭借四套组合拳，实现异军突起。